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Feiern auch Sie 10 Jahre Stiftung?

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Herzlichen Glückwunsch zum Stiftungsjubiläum

Für eine Vielzahl von Stiftungen ist das kommende Jahr ein Jubiläumsjahr. Der Anfang eines neuen Jahrzehnts – nicht nur Zeit, um darüber nachzudenken, was das letzte Jahr gebracht hat, sondern eine Chance sich der Entwicklung der letzten 10 Jahre zu vergegenwärtigen. Was wurde aus Ihrer Vision, Ihrer Idee, aus den Wegbegleitern? Was sind die heutigen Herausforderungen für die kommenden 10 Jahre?

Entscheidung beginnt mit Reflexion

Grafiken und Modelle gaukeln uns vor, dass sich die Entwicklung linear in gleichlangen Schritten auf das ehemals festgesteckte Ziel zubewegt. In der Realität gibt es aber immer wieder Schleifen und leider auch Sackgassen. Bei einem Rückblick auf die Anfänge der Stiftungen stelle ich immer wieder fest, dass gerade die ersten Jahre eines Stiftungsaufbaus eine Fülle an kleineren und größeren Veränderungen, Entscheidungen, Plananpassungen oder Umdenken mit sich gebracht haben.

Hat man sich jedoch in den vergangenen Jahren gemeinsam zu wenig um Reflexion und Veränderungsprozesse gekümmert, braucht es jetzt viel Zeit, diese Jahre aufzuarbeiten und die Menschen mitzunehmen. Von heute auf morgen agil sein zu müssen und permanente Lust auf Veränderung haben soll, schafft nicht jeder. Hier ist ein Blick auf die Organisationskultur gefragt, die wir uns in einem Workshop gemeinsam bewusst machen.

‚Ich begleite Veränderungsprozesse‘, eine sehr nüchterne Beschreibung für eine Entwicklung, die immer auch mit Emotionen, positiven wie negativen, einhergeht. Doch wenn der Druck von außen zu groß wird oder ein Projekt schnelle Entscheidungen erfordert, was nun? Hat man die Zeit sich langen Prozessen zu stellen, die alle Mitarbeiter und Vorstände mitnimmt? Wenn das Bewusstsein für Wandel zum Alltäglich gehört und sich auch in kleinen Veränderungen bemerkbar macht, fällt es nicht mehr so schwer, sich den Herausforderungen zu stellen. Für Vorstände, denen es plötzlich zu schnell geht und sie das Gefühl haben die Kontrolle zu verlieren, bietet sich das persönliche Sparring an. In einem sehr persönlichen Rahmen können die Entwicklungen analysiert und besprochen werden, damit man wieder gemeinsam auf Kurs kommt.

Das Umfeld gibt den Takt vor

Nicht nur Mitarbeiter, sondern auch die Rahmenbedingungen für die Umsetzung des Stiftungszweckes brauchen Aufmerksamkeit. Gab es hier einen Stillstand – die immer gleichen Themen und Abläufe? Eine Stiftung, die sich nicht weiterentwickelt, wird über kurz oder lang gesellschaftlich nicht mehr relevant sein; die Umsetzung ihres gemeinnützigen Zwecks wird obsolet. Um bei der gesellschaftlichen Entwicklung Schritt zu halten, bedarf es einer stetigen Betrachtung des Umfeldes. Was sind die aktuellen Herausforderungen in dem eigenen Segment? Haben sich strukturelle Rahmenbedingungen geändert? Wie haben sich die Menschen und Ihre Bedarfe geändert? Was machen die alten und neuen Themenpartner? Hierfür gibt Experten, die für Sie den aktuellen Status Quo für eine Neuorientierung analysieren.

Zeit zu feiern und einen Blick nach vorn zu werfen.

Lassen Sie uns zusammen die unliebsamen Sackgassen identifizieren und zusammen entscheiden, wie man mit ihnen umgehen will. Was sind die heutigen Herausforderungen für die kommenden 10 Jahre?

Vergessen Sie darüber aber das Feiern nicht. Danken Sie Ihren Wegbegleitern, Ihren Mitstreitern und sich selbst.

Stiftungen als Akteure der gemeinwohlorientierten Wohnungspolitik?

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Wie wollen wir in Zukunft (zusammen)leben?

Wie steht es aktuell um das Potential von Stiftungen, den aktuell angespannten Wohnungsmarkt in den Städten zu entlasten? Welche Rolle können sie in der Stadtentwicklung – auch im Sinne einer nachhaltigen und sozial orientierten Bodenpolitik – spielen? Das Bundesinstitut für Bau-, Stadt- und Raumforschung (BBSR) stellt neue Studie vor.

Der Mangel an bezahlbarem Wohnraum in den Städten setzt die Politik unter Druck und die Mietpreissteigerungen werden mancherorts zur Zerreißprobe gesellschaftlichen Zusammenlebens. Gleichzeitig wirken sich individuellere Lebensmodelle auf die Ausdifferenzierung des Wohnungsmarktes aus. Hier rückt der gemeinwohlorientierte Sektor wieder ins Blickfeld der Politik. In den Jahren 2017/2018 wurde im Auftrag des Bundesministerium des Innern, für Bau und Heimat (BMI) und des Bundesinstituts für Bau-, Stadt- und Raumforschung (BBSR) das Handeln und die Finanzierungsmodelle von Stiftungen, aber auch anderer gemeinwohlorientierter Akteure untersucht. Ziel war es, sich neben den „klassischen“ Akteuren auf dem Wohnungsmarkt, einen Überblick über die wirtschaftlichen und rechtlichen Rahmenbedingungen, die Eignung spezifischer Organisations- und Geschäftsmodelle sowie das Engagement für eine gemeinwohlorientierte Wohnungspolitik zu schaffen, um sie ggf. strukturiert in die Wohnungspolitik einbinden zu können.
Ein Vergleich mit den Situationen in Österreich, Schweiz, Italien, Belgien und Großbritannien rundet die Untersuchung ab.

Für die Studie wurde die Stiftungsdatenbank des Bundesverbandes Deutscher Stiftungen ausgewertet. 212 Stiftungen konnten dem Stiftungszweck Bereitstellung von Wohnraum oder einer Immobilie für Wohnzwecke oder die Bewirtschaftung von Wohnraum zugeordnet werden. Dabei wird der Zweck direkt durch Bewirtschaftung des Wohnraums oder indirekt durch Unterstützung von spezifischen Zielgruppen durch Beratung und Wissenstransfer umgesetzt. Eine differenzierte Befragung erfolgte online, durch Interviews und Fachgespräche, an denen 51 Stiftungen teilnahmen.

Es geht nicht nur um kostengünstigen Wohnraum

Eines der Ergebnisse überrascht nicht: Quantitativ spielen Stiftungen in der Umsetzung ihrer ideellen Zwecke heute auf dem Wohnungsmarkt keine Rolle. Die befragten Stiftungen verfügen insgesamt über 15.070 Wohneinheiten. An ihren Satzungszweck gebunden sind sie in den Bereichen Förderung von Wohnraum für Betreuungsbedürftige und Studierende/Schüler/Auszubildende oder Förderung des Zusammenlebens verschiedener Personenkreise zu finden. Ob Stiftungen durch ihre Vermögensanlage einen Einfluss auf die aktuelle Wohnungssituation haben, kann nicht gesagt werden. Der Bundesverband Deutscher Stiftungen geht nach einer Erhebung davon aus, dass 20 % der Stiftungen in ihrer Vermögensverwaltung in Immobilien investieren.

In den letzten Jahren haben einige wenige Stiftungen und Akteure anderer Organisationsformen neue Schwerpunkte gesetzt. Mit dem Ziel Boden der Spekulation zu entziehen, Wohnraum zu vergemeinschaften oder das (städtische) Zusammenleben neu zu denken sind sie seit einigen Jahren erfolgreich aktiv. Die Stiftung Trias, das Mietshäuser Syndikat GmbH, Montag Stiftung Urbane Räume oder die Schweizer Edith Maryon Stiftung sind bekannte Pioniere, deren Modelle in der heutigen Diskussion immer mehr Beachtung finden. Diese werden in der Untersuchung im Einzelnen vorgestellt.

Strategische Kooperationen mit besonderer Wirkung

Ein Ergebnis möchte ich hervorheben. Strategische Kooperationen von Stiftungen mit Kommunen und lokalen Hausprojektakteuren erzielen eine Wirkung, die in das gesamte Quartier ausstrahlt. Diese Art der Zusammenarbeit ermöglicht auch erst die von einigen wenigen Städten praktizierte Konzeptvergabe bei der Bebauung von kommunalen Grundstücken. Hier erhält nicht mehr der Bauträger mit den günstigsten Angeboten den Zuschlag, sondern der, der sich konzeptionell mit dem bestehenden Umfeld auseinandersetzt und das soziale Miteinander fördert.

 

Weitere Informationen
Mit der Veröffentlichung der Studie steht Stiftungen eine erste Betrachtung des Engagements von Stiftungen zur Verfügung. Sie gibt Anregung, die eigene Rolle in der aktuellen Debatte um Stadtgesellschaft und zukünftiges Zusammenleben zu prüfen.

Weitere Informationen und einen download der Publikation finden Sie unter:
BBSR Sonderveröffentlichung „Gemeinwohlorientierte Wohnungspolitik – Handlungsfelder, Potenziale und gute Beispiele von Stiftungen und anderen Non-Profit-Akteuren“, Berlin April 2019, ISBN978-3-87994-241-1

Was können Stiftungen tun

Mission Investing. Das zweckorientierte Investieren wäre eine Möglichkeit, kommt für einen Großteil der Stiftungen aufgrund ihres Stiftungszwecks und der Höhe ihres Stiftungskapitals nicht in Frage.

Anlagerichtlinie überprüfen. In den letzten Jahren hat das Interesse an Immobilienfonds zu genommen. Schließlich versprechen sie eine vergleichsweise hohe Rendite. Dennoch können Stiftungsvorstände, wie bei anderen Investitionen in bestimmte Branchen auch, hinterfragen, in welche Immobilien sie investieren und ob diese ihren ethischen Grundlagen entsprechen.
Es ist auch eine Frage der Glaubwürdigkeit und des Images. Auch Stiftungen als Eigentümerinnen von Immobilien geraten zurzeit wegen Abriss, unverhältnismäßiger Verwaltung oder Sanierung unter Druck. Hier ist das Verständnis in der Öffentlichkeit noch geringer als bei ausschließlich profitorientierten Akteuren, da die Gemeinnützigkeit auf das gesamte Handeln verstanden wird.

Strategisch Kooperieren und Förderprogramme überdenken. Komplexe Herausforderungen sind heute nur gemeinsam zu bewältigen. Fragen Sie sich, wo Ihre Stiftung als Baustein in der Entwicklung der Stadtgesellschaft fungieren kann, an welcher Stellschraube Sie mit Ihrer Förderung drehen können. Welche Rolle wollen Sie dabei einnehmen? Wer sind die zivilgesellschaftlichen Akteure vor Ort? Wie managt man das trisektorale Handeln? Stiftungen könnten ihre Haltung, ihre Rolle und ihre Förderprogramme in der aktuellen Debatte um Wohnraum einbringen. Denn es geht schließlich auch darum, Antworten auf die Frage zu finden, wie wollen wir in Zukunft leben und vielleicht auch darum, die Moderation in dem Prozess zu übernehmen.

 

 

Change, Wandel oder Anpassung?

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Kontinuierliche Veränderung ist angesagt. Was gestern noch up-to-date war, ist heute schon veraltet. Zeit sich als Stiftungsvorstand zu überlegen, was bleibt und was geht.

Change oder Entwicklung – für mich eine Frage der Einstellung und des Einsatzbereichs.

Kontinuierliche Veränderung ist angesagt. Die Entwicklungen durch die Digitalisierung unserer Welt und ihre vielschichtigen Auswirkungen auf die Gesellschaft setzen einen Druck von außen, der manche Stiftungsvorstände in ihren Entscheidungen verunsichert. Soll ich hier oder dort mitmachen, verändert sich unsere Zielgruppe und ihre Bedarfe, wie soll ich kommunizieren, muss ich unsere Arbeitsweise und die internen Strukturen überdenken, wie gehen wir das eigentlich an? Häufig werde ich mit der Frage „Müssen wir jetzt auch….?“ adressiert. Einige Stiftungsverantwortliche werfen sich in die Arbeit und probieren mal dies, mal das aus. Andere lässt die Fülle der Entscheidungen in einer Warteposition verharren. „Mal sehen, was bei den anderen funktioniert, dann können wir immer noch entscheiden.“

Mit dieser Haltung wird der Abstand zwischen dem althergebrachten und einem zukunftsfähigen Zustand nicht nur zu groß, um ihn leicht überwinden zu können. Auch werden neue Arbeitsweisen nicht trainiert und Denkweisen nicht hinterfragt.

Vom Veränderungswillen zum Handeln

Ein bewährter Ansatz Veränderungen strukturiert anzugehen, ist den Blick zunächst nach innen zu richten und den unübersichtlichen Bereich in kleinere Abschnitte zu teilen. Wer die eigene Arbeit in den Feldern Finanzierung, Zweck, Organisation, aber auch Kommunikation und Selbstverständnis analysiert, wird herausfinden, wo Ziel und Wirklichkeit voneinander abweichen. Wie groß ist der Veränderungsbedarf und an welchen Stellschrauben gedreht werden muss, wird sich dann zeigen:

Was bedarf einer Anpassung? Hier geht es meistens um Optimierung von Prozessen und, im kleineren Rahmen, von Verhaltensweisen, die eine geringe Auswirkung auf die Gesamtheit der Stiftungsarbeit hat. In vielen Fällen finden diese Anpassungen sogar in der täglichen Arbeit des operativen Teams statt, ohne dass gleich von einem Change gesprochen wird. Dennoch ist es auch hierbei wichtig die Aufgaben im Blick zu behalten, um die Auswirkungen zu analysieren.

Wo müssen wir uns weiterentwickeln? Wenn Ziele in größerem Ausmaß nicht erreicht werden, stimmt es an verschiedenen Punkten nicht. Hier nützt auch die Symptombehandlung mit Optimierungen nicht viel und es bedarf einer ganzheitlichen Analyse der inneren Struktur und der Zweckumsetzung, damit die kontinuierliche Entwicklung der Stiftung wieder aufgenommen werden kann.

Was wäre ein wirklicher Change für uns? Entwicklungen, die nicht nur die Arbeitsabläufe, sondern das Herangehen und die Denkweisen verändern, werden die Stiftungsarbeit grundlegend beeinflussen. Ein Change wird meistens als Umbruch empfunden, wenn durch äußere Einflüsse, Veränderungen notwendig werden, die die Routine durchbrechen, schnelle Umsetzung erfordern oder den Erfolg schmälern lassen und die Selbstbestimmung beeinflusst. Spätestens jetzt sollte man sich mit den Entwicklungen in seinem Umfeld beschäftigen, um die Handlungsfreiheit wieder in die eigenen Hände zu bekommen. Denn strukturiertes Experimentieren kann sehr spannend sein.

Ja, wir wollen uns verändern!

Die meistens Stiftungsverantwortlichen sind vertraut mit den Entwicklungen und äußeren Einflussnahmen in ihrem eigenen Aktionsbereich und können darauf reagieren. Wollen sie aber die aktuellen Entwicklungen mitbestimmen und sich nicht als Getriebener fühlen, muss man sich als Stiftungsvorstand mit Entwicklungen auch außerhalb des eigenen Aktionsradius beschäftigen und sich zusätzliches Wissen aneignen. Fragen stellen wird zur Hauptaufgabe, damit Antworten gefunden werden können. Welche äußeren Entwicklungen gibt es aktuell und welche haben eine kleine/große Auswirkung auf die programmatische Umsetzung des Stiftungszwecks, auf Prozesse innerhalb der Organisation, die Finanzierung, das Fundraising, auf die Kommunikation, auf unser Selbstverständnis? Und: welche Rolle wollen wir in diesen Prozessen spielen. An welcher Stelle setzen wir an? Was passt zu unserer Satzung und unserem Selbstverständnis? Wie soll das Ziel, der neue Zustand aussehen? Nach Abschluss der Phase kann das Change Management aufgesetzt werden.

Durch die Veränderungen führen

Veränderung setzt für mich bereits an dem Punkt an, an dem der Stiftungsvorstand die Entscheidung trifft, dass neue Wege notwendig sind. Sinnvoll ist es den nun zu gestaltenden Prozess von außen begleiten zu lassen. Gerne begleite ich Ihren Prozess und unterstütze als Impulsgeberin, Wissensvermittlerin und als Strukturiererin.

Wozu Stiftungen Strategien brauchen

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Stiftungen wollen den vom Stifter benannten Zweck möglichst wirkungsvoll umsetzen.
Eine Strategie ist ein Instrument, eine systematische Herangehensweise, die Vorständen und Stiftungsmitarbeitern hilft, die Stärken der Stiftung und ihrer Arbeit zu erkennen und auszubauen. Strategien ermöglichen es, die  Veränderungen wahrzunehmen  und klare Weichenstellungen für die Zukunft vorzunehmen. Mit strategischem Denken findet man heraus, wo die Kräfte am besten eingesetzt werden und wie der Nutzen für die Zielgruppe vergrößert werden kann.

Damit die Strategie effektiv  und nutzbar ist, sollten spezifische Ziele formuliert, Maßnahmen beschrieben und Ressourcen festgelegt werden. Neben den erreichten Zielen heißt das Ergebnis auf allen Seiten ‚Motivation‘.Je nach Größe der Stiftung oder des Vorhabens ist es sinnvoll, Aktivitäten in einzelnen Bereichen strategisch zu betrachten. Eine Fundraising- oder Kommunikationsstrategie alleine ohne eine Gesamtstrategie ist allerdings wenig erfolgversprechend.

Ihre Ziele bestimmen das strategische Instrument

Die bekanntesten Strategie-Instrumente stammen aus der Unternehmens- und Marketingberatung von Wirtschaftsunternehmen, wie z.B. die SWOT-Analyse, die PEST/STEP-Analyse, die Stakeholderanalyse oder die Methode des Design Thinkings. Seit längerem nutzen auch gemeinnützige Organisationen diese Instrumente, um ihre Anliegen und Ziele wirkungsvoller umzusetzen. Durch die verstärkte Arbeit mit ehrenamtlichen Mitarbeitern oder Bürgern haben sich aber im Laufe der Jahre eigene Instrumente entwickelt. Dazu gehören der Fundraisingzyklus oder die Zukunftswerkstatt.

Es gibt eine Fülle von Instrumenten, die Strategiearbeit interessant, nutzbar und auch kreativ werden lassen. Beste Voraussetzungen für eine erfolgreiche Strategie sind

  • Engagement und der Wunsch nach Veränderung,
  • ein klares Verständnis über die der äußerlichen Möglichkeiten und Herausforderungen,
  • eine realistische Einschätzung der eignen Stärken und Grenzen,
  • ein inklusiver Ansatz, der alle Beteiligten einbezieht – vom Vorstand über haupt- und ehrenamtlichen Mitarbeitern sowie Geförderten,
  • ein entscheidungsfähiges und ausgestattetes Kernteam,
  • Offenheit gegenüber best and worst practices,
  • ein Umsetzungsplan mit Prioritätenliste,
  • Geduld.

Großer Bruder, kleine Schwester? Verein und Stiftung im Beziehungsstress

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Wenn Vereine Stiftungen gründen, wollen sie ihrer Arbeit eine dauerhafte Perspektive geben.  Als explizite Förderstiftung errichtet oder auch nicht, sind sie damit eine Beziehung eingegangen, die trotz eigenständigem Körperschaftsstatus eine enge Verbindung behält. Viele Vereine haben dies in den 2000er Jahren getan. Satzungen wurden eng verzahnt, Gremien und Mitarbeiter in doppelter Funktion eingesetzt, ein Name wurde gewählt, der die Verbundenheit ausdrückt: Die Rolle für die Stiftung war gesetzt.

Die Erwartungen steckten vor allem in dem Erbschaftsfundraising und einer Erweiterung des Angebots für den eigenen Spenderkreis, die ohne großen Aufwand für die Erfolge sorgen sollten. Scheinbar selten hat man im Vorfeld über das stiftungseigene Profil, die Programmentwicklung und den eigenständigen Auftritt nach außen nachgedacht, die eine eigene Entwicklung ermöglicht.

In zinsniedrigen Zeiten wird die Beziehung nun auf eine Probe gestellt. Die Stiftung generiert nicht mehr den hohen regelmäßigen Ertrag und die Argumentation für den vereinseigenen Spenderstamm schwindet. Und Erbschaftsmarketing ist eine langfristige Angelegenheit, die viel Geduld erfordert.

Auch der Fundraiser im Doppeljob gerät in einen Zwiespalt. Sollte er nicht lieber die hohe Dauerspende für den Verein weiter bewerben, die schnellere und notwendige Einnahmen verspricht, als Zustiftungen zu akquirieren? Sollen etwa zusätzlich Spenden für die Stiftung eingeworben werden? So wird die Stiftung des Vereins plötzlich zum Instrument ohne Erfolg.

Bevor die Stiftung ihre Bestimmung verliert oder gar zur hauseigenen Konkurrentin avanciert, wird es Zeit das Profil zu überdenken, die Besonderheiten einer Stiftung für die Fundraisingarbeit herauszuarbeiten und die Rollen von Verein und Stiftung neu zu bestimmen.

Mein Angebot:

  •  Beratungsgespräch für Fundraiser
  •  Workshop für Fundraiser und Vorstände

 

Haben Sie alle Ihre Stakeholder im Blick?

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Geschäftsführer oder Stiftungsmanager fühlen sich nicht selten in einer Zwickmühle. In der Regel sind sie es, die die Interessen und Erwartungen aller Anspruchsgruppen miteinander in Einklang zu bringen haben, ohne das Gesamtziel aus den Augen zu verlieren. Hier ist Fingerspitzengefühl und Dialogfähigkeit gefragt…

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